Le licenciement

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14 février 2016Points de vue

Licencier un collaborateur : quand et comment ?

L’une des dernières prérogatives du chef d’entreprise est de veiller à la discipline – même si le terme et un peu désuet – au sein de son entreprise et de sanctionner les comportements les plus graves de ses collaborateurs, au besoin par un licenciement. Au-delà des aspects juridiques et techniques, il s’agit d’une décision souvent difficile à prendre et à mettre en œuvre. Quelques éléments de réflexion que je souhaite partager.

Quand ?

Loin d’être un passage obligé dans une carrière professionnelle ou un rite initiatique auquel votre formation de dirigeant vous a consciencieusement préparée ; la réalité est loin de ces clichés. Une telle décision reflète toujours un échec qui remonte souvent à une autre décision essentielle : celle de recruter.

On pressentait que la personne n’était pas adaptée au poste et au besoin spécifique de l’entreprise mais on l’a quand même retenue (urgence, pas de meilleurs candidat …). On savait à l’issue de la période d’essai, que l’on a pris le soin de prolonger, que ça n’allait pas encore suffisamment bien, quoi que mieux, mais on a persisté (pas le temps de reprendre le processus de recrutement et pas l’envie d’accueillir et d’intégrer un nouvel inconnu).

Un nouveau collaborateur peut s’adapter, progresser et devenir incontournable dans l’entreprise malgré un recrutement difficile. Cela existe et heureusement ! J’ai néanmoins constaté qu’un recrutement insatisfaisant ou non assumé à 120 % peut revenir quelques années plus tard sous la forme d’une procédure de licenciement. Ne serait-ce que parce que la personne qui a décidé ce recrutement « délicat » va un jour quitter son poste et que le nouveau, sans l’appréhension de désavouer une décision qu’il n’a pas prise, va vouloir régler la situation latente.

Plus la décision est prise tardivement, dans des cas d’insuffisance professionnelle, plus elle est douloureuse : même si beaucoup de collègues se plaignaient depuis longtemps (ses retards, ses erreurs, son mauvais caractère), lorsque vous évoquerez l’éventualité d’une rupture de contrat de travail, vous risquez de vous retrouver seul.

Les procédures de licenciement les plus difficiles à accompagner et à faire accepter sont celles qui ont leurs racines dans le passé et qui n’ont pas été traitées à temps voir même à contre-temps.

Une illustration assez simple : allez demander à ceux qui se plaignent le plus activement de vous rédiger une attestation circonstanciée que vous utiliserez dans cette procédure de licenciement et vous verrez soit un refus gêné soit une version très « édulcorée » par rapport à celle que vous aviez eu au premier abord. C’est pourquoi il est important, surtout lorsque les faits reposent essentiellement sur des témoignages, ne rien engager et ne rien décider avant d’avoir les attestations écrites.

Une autre illustration de l’intérêt d’agir suffisamment tôt, c’est le cas de la personne qui a cumulée des fautes professionnelles sur lesquelles le décideur n’a pas suffisamment réagi et qui, sur un fait isolée assez insignifiant, va vouloir prendre une mesure radicale de licenciement. La décision sera là aussi difficile à faire accepter en interne et le dossier complexe à défendre. Le fait de tolérer un comportement et de ne pas réagir de manière progressive sera un élément en votre défaveur, auprès de vos collaborateurs comme devant un conseil de prud’hommes.

Comment ?

La procédure de licenciement n’est extrêmement complexe à gérer administrativement. Il y a des règles à respecter (souvent celle que vous vous êtes vous-même fixées dans votre règlement intérieur) et quelques principes essentiels et notamment laisser à la personne la possibilité réelle et effective de présenter « sa défense » et de se faire assister. Sauf cas particuliers tels que la protection d’un représentant du personnel ou d’une femme enceinte, ces règles sont facilement accessibles.

Deux points restent essentiels dans cette procédure et méritent la plus grande attention : la prise de décision et la rédaction de la lettre de licenciement

La prise de décision

Le décideur ne doit pas prendre de décision avant l’expiration d’un délai légal de réflexion après l’entretien préalable. Ce délai est de 2 jours ouvrables (hors dimanches et jours fériés), sans compter le jour de l’entretien ni celui de l’envoi de la notification de licenciement. En plus d’être obligatoire, ce délai est également utile dans votre processus de prise de décision.

Ne vous enfermez pas dans une position de laquelle vous aurez du mal à vous extraire si cela était nécessaire. Vous ne savez peut-être pas tout de la situation lors de l’engagement de la procédure. Certains éléments présentés par le salarié pourront s’avérer essentiel dans votre prise de décision. La fermeté dans la démarche ne doit pas vous empêcher de rester ouvert. La prise en compte de l’ensemble des éléments de contexte peut vous amener à adapter la gravité de la sanction ou d’y renoncer. Loin de nuire à votre crédibilité de manager cela peut au contraire la renforcer. Attention aussi aux prises de décisions trop partagées notamment dans des organisations complexes (DRH, DAF, DG, N+1, N+2 …). La concertation est indispensable mais, au final, il n’y a qu’un décideur c’est celui qui sera responsable financièrement des conséquences éventuelles.

La rédaction de la lettre de licenciement

Cette rédaction doit être précédée d’une indispensable étape de tri : à trop vouloir en dire on risque de se perdre et rendre la décision incompréhensible. Au contraire, face à certains faits gênants (injures, hygiène …) la tentation de ne pas entrer dans des détails délicats est grande.

Effectivement, en cas de contentieux, seuls les motifs indiqués dans la lettre de licenciement seront examinés. Certes mais cette lettre ne doit pas pour autant devenir « un fourre-tout ». Il ne faut conserver que les éléments important et, en cas de pluralité de reproches, ceux qui peuvent être prouvés. Une lettre avec 5 griefs sérieux et un seul point discutable ou tendancieux aura une crédibilité moindre. En droit du travail, le doute profite au salarié. Reprocher un fait que vous ne pouvez va desservir vos intérêts en discréditant la mesure dans son ensemble.

En pratique, il faut être cohérent sur la structuration du courrier : rappel de la procédure, faits reprochés et leurs conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise, éléments d’explications éventuellement fournis par le salarié et les raisons pour lesquelles ils n’ont pas modifiée votre appréciation.

Faut-il qualifier précisément le motif de licenciement ? Il est plus important d’être rigoureux et précis sur les éléments factuels que de retenir une qualification parfois douteuse. Par exemple, un vol est un acte qui relève d’une qualification pénale précise.

La lettre de licenciement sera la pièce la plus examinée par les conseillers prudhommaux en cas de contentieux mais, avant cette éventuelle étape, c’est le courrier que va recevoir celui qui est devenu votre ancien salarié. Ce courrier pourra lé décider ou le dissuader d’engager un contentieux. Cela vaut donc la peine, en amont, d’y consacrer le temps nécessaire.